20 Déc Télétravail et hybridation du travail
J’ai eu la chance en ce mois de décembre de participer à la présentation du dernier ouvrage du cercle k2 «télétravail et hybridation du travail». Ce rapport est le fruit d’un groupe de réflexion rassemblant des experts de différentes disciplines. Un exercice d’intelligence collective qui n’est pas sans rappeler les conditions de la génèse de notre outil de diagnostic qui avait regroupé à l’époque une trentaine d’experts.
Une synthèse facile à lire, structurée autour de 5 grandes parties : la pérennisation de l’hybridation, l’expérience collaborateur, les nouvelles relations de travail, les nouveaux risques et les solutions pour les prévenir.
Ce rapport ne rentre pas dans les détails techniques des outils digitaux. Par question par exemple de vous aider à choisir la meilleure plateforme collaborative. En revanche, il passe vraiment en revue tous les aspects humains de cette grande tendance d’un point de vue historique, social, sociétal et même éthique. Un très large spectre donc, rendu possible par la diversité des modèles de pensée des auteurs ayant participé à sa rédaction. Je vous propose dans ce billet de revenir sur quelques points qui m’ont interpellé lors de sa lecture et, dans la mesure du possible, les illustrer avec les datas issus des milliers de diagnostics enregistrés par LEDIAG.
A. L’hybridation : une organisation du travail qui se pérennise
Cette première partie revient sur l’historique du télétravail et rappelle que Jack Nilles inventait déjà en 1973 le terme de Telecommuting qui s’est traduit par télépendulaire dans la langue de Molière. Elle résume aussi les aspects réglementaires, sociétaux et technologiques.
Je me sens tout à fait en phase avec leur approche puisque même dans la partie consacrée au contexte technologique la conclusion porte sur le nécessaire accompagnement des collaborateurs. Une philosophie très proche du modèle LEDIAG qui propose d’évaluer l’ensemble des facettes de l’atmosphère managériale de l’organisation en même temps que l’utilisation des outils digitaux.
Les auteurs rappellent aussi que, si le télétravail a fortement augmenté avec le COVID, nombre de sociétés tendent maintenant à diminuer le nombre hebdomadaire de jours de télétravail. Cette tendance est confirmée par les chiffres LEDIAG. En 2023, moins d’une entreprise sur deux proposait plus d’un jour de télétravail par semaine.
B. Hybridation et expérience collaborateur
Cette partie se concentre sur l’expérience collaborateur et la marque employeur. Elle aborde évidemment le recrutement et « onboarding». Mais le «offboarding», l’importance de soigner la façon dont les collaborateurs quittent l’entreprise est aussi évoqué. Ce qui est plus rare.
Un des articles, le plus long d’ailleurs sur l’ensemble du rapport, aborde les liens entre hybridation et RSE. Il pointe certains paradoxes. 70% des personnes souhaitent travailler dans des lieux plus humains et plus verts. Mais une autre étude montre que 58% des collaborateurs ne se sentent pas concernés par la démarche de transformation environnementale de leur entreprise. Sur ce point nous nous rapprochons du projet de Diag26000, un autre diagnostic interactif, qui permet de faire en sorte que chaque collaborateur puisse donner son avis sur la RSE dans son entité.
Les auteurs insistent sur la nécessaire neurodiversité, au-delà du respect de l’égalité hommes-femmes et de l’inclusion des personnes en situation de handicap. Sur ce point LEDIAG propose un éclairage intéressant avec la question portant sur la mise en œuvre des talents singuliers. Si globalement les avis sont plutôt positifs, ils varient fortement en fonction de l’âge du participant.
C. hybridation et nouvelles relations au travail
Cette partie aborde le concept de contrat psychologique c’est-à-dire la somme des attentes mutuelles des parties en présence. Ce contrat prend une importance encore plus grande dans un contexte d’hybridation. Et la confiance peut rapidement être affectée si ses termes ne sont pas respectés.
On revient aussi sur l’autonomie, condition préalable à la réalisation de tâches en télétravail. Quel est le bon niveau de contrôle pour vérifier que cette autonomie se développe sans risque mais en évitant de tomber dans le harcèlement ? L’hybridation pose ainsi de nouveaux défis.
LEDIAG aborde cette autonomie, en particulier sur la liberté que la personne a pour réagir à son niveau afin de régler les problèmes rencontrés. Sur cette question, le pourcentage de réponses positives est particulièrement élevé.
D. L’émergence de nouveaux risques dans l’organisation hybride
Cette quatrième partie souligne l’intérêt d’une approche pluridisciplinaire puisqu’elle balaie des risques si diversifiés qu’un expert unique aurait du mal à en parler intelligemment. Elle passe en revue les risques relatifs aux ressources humaines, les risques psychosociaux mais aussi les risques plus techniques concernant la protection des données, la cybersécurité et les fraudes. Les comportements déviants comme le harcèlement ou le surcontrôle sont abordés aussi. Ils peuvent être amplifiés et cristallisés par le travail hybride.
Pour illustrer ces risques, voici une infographie moins positive que les précédentes. En télétravail, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est encore plus ténue. D’après les datas LEDIAG, dans 35% des cas le droit à la déconnexion ne semble pas respecté.
E. Des solutions pour prévenir ces risques
C’est sur cette partie solution que je suis resté le plus sur ma faim en lisant ce dossier. Il faut reconnaître qu’il n’est pas facile de rentrer dans le détail concret des solutions dans le cadre d’un ouvrage qui aborde autant de facettes différentes de l’hybridation et du télétravail.
Dans ces solutions les auteurs citent souvent la cartographie des risques. Et vous l’avez compris, il s’agit justement de l’un de points forts de l’outil LEDIAG qui vous permet de lancer une cartographie participative en abordant l’ensemble des aspects du management, des outils digitaux et du télétravail.
Mais d’autres solutions sont évoquées pour prévenir ces risques : les espaces de dialogue entre les différentes parties prenantes ainsi que les actions de communication. Pour être efficaces, ces actions de communication doivent citer des exemples concrets de risques avérés et la façon de les prévenir. Les sanctions prévues ou même déjà imposées doivent être décrites de façon transparente.
Et maintenant…
Impossible de résumer sérieusement un rapport de +250 pages dans ce billet de blog. Donc, si ces quelques lignes vous ont donné envie d’en savoir plus, n’hésitez pas à télécharger le rapport du Cercle K2, un ouvrage co-piloté par Caroline Diard et Farid El Arji. Vous y découvrirez aussi la liste des nombreux autres contributeurs.
Et puis, si vous souhaitez faire le point sur la qualité de vie au travail dans votre organisation, quelque soit d’ailleurs son degré d’hybridation, prenez 5’ pour réaliser votre autodiagnostic. Vos résultats seront peut-être différents des quelques infographies présentées ici !
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