Notre interview de Mélanie Montocchio

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Bonjour Mélanie Montocchio, pouvez-vous nous expliquer en quelques mots le poste de Responsable du Mieux Vivre au Travail chez SNCF Transilien ?

Depuis 2 ans, j’anime la démarche Qualité de Vie au Travail au sein de SNCF Transilien et l’ensemble des actions réalisées en co-construction qui en découlent. Une grande partie de mon travail consiste à mettre en place des outils efficaces pour prévenir l’absentéisme et les risques psycho-sociaux. Je travaille en lien avec la médecine du travail pour sensibiliser les managers à ces sujets. Depuis 2016 nous sommes intervenus devant plus de 600 managers et RH dans toute l’Île-de-France.

Nous organisons également des actions tout au long de l’année permettant aux managers d’améliorer la Qualité de Vie au Travail au sein de leurs équipes. Au sein de grandes entreprises telle que la nôtre, c’est une démarche qui devient de plus en plus évidente.

 

Qui a été l’initiateur de cette démarche au sein de SNCF Transilien ?

Notre Directeur Général, Alain Krakovitch, est arrivé au sein de SNCF Transilien en 2014. C’est lui qui a lancé ce chantier dans un contexte où l’on sentait une attente de plus en plus forte au sein de l’entreprise, et notamment des jeunes générations. Sa première action a été de mettre en place un un groupe expert transverse qui a si bien fonctionné que la démarche a ensuite été reprise par la Direction des RH.

J’ai eu la chance de lancer cette démarche stratégique et de la porter. Depuis l’automne 2016, des actions QVT sont financées et déployées. Au départ, mon poste était vraiment axé sur le sujet de la prévention et la réduction de l’absentéisme. SNCF venait de réaliser un audit à ce sujet et nous souhaitions améliorer nos pratiques à Transilien. Puis, nous avons ajouté d’autres dimensions afin de prendre soin du travail dans sa globalité avec tous les aspects de la Qualité de Vie au Travail.

 

Quel est votre regard sur l’évolution de la thématique de la Qualité de Vie au Travail ?

Nous fonctionnons dans un environnement en constante évolution.

Pour améliorer la performance de l’entreprise,il faut améliorer la qualité de vie au travail et avant tout améliorer la qualité DU TRAVAIL lui-même ! La QVT ne doit se réduire aux annexes du travail comme par exemple, les ateliers de récupération : massages, Tai Chi et activités sportives en entreprise, afin de prendre une dimension réellement stratégique.

Le digital et les réseaux sociaux d’entreprises sont de réelles opportunités pour avoir des retours des collaborateurs sur l’appréciation de la vie au sein de l’entreprise, cela aide à se diagnostiquer pour toujours s’améliorer.

Comment se passe le déploiement des démarches QVT au sein de l’entreprise ?

Nous nous sommes concentrés sur une entité « pilote ». Nous avons commencé à travailler sur ces sujets au sein de notre Direction (700 personnes) afin de voir comment nous arrivions à obtenir des premiers résultats. L’absentéisme de notre Direction a baissé de 18% en 2017. Notre déménagement vers Saint-Denis (1800 collaborateurs) en juillet 2018 a été une opportunité de définir une ambition QVT au projet et de mettre en place des actions concrètes.

Nous quittons des bureaux traditionnels au cœur de Paris pour des environnements en open-space. C’est une transformation dans nos habitudes de travail qui va alimenter les différents axes que nous travaillons actuellement : environnement et organisation opérationnelles du  travail, transformation managériale, télétravail, reconnaissance des individus, bien-être et santé, etc. L’environnement de travail est un facteur de motivation, de créativité et donc d’un meilleur travail potentiel, nous avons vu ce changement comme une chance à saisir.

En amont, afin de préparer cette relocalisation, nous nous sommes posé la question suivante : de quoi les équipes ont-elles vraiment besoin pour travailler efficacement ? Notre objectif principal s’est avéré être de favoriser l’interaction entre les différentes personnes, les différents pôles. On a travaillé le positionnement des équipes dans les nouveaux locaux, la rédaction d’une Charte du Vivre Ensemble, le lancement d’une Gazette digitale, etc. Mais on sait-et l’utilisation de Diagnostic Management, nous l’a confirmé- que l’on peut encore s’améliorer sur certains points.

 

Quels ont été les principaux enseignements de l’utilisation de Diagnostic Management ?

Comparativement aux autres organisations, nos scores à la veille de notre déménagement étaient plutôt bons :

Sur le diagnostic digital, nous savions que nous pouvions nous améliorer en termes de coopération et l’outil l’a confirmé.

Sur  la dimension « Talents » : nous avons une culture historique, notre défi est maintenant de voir comment nous pouvons nous réapproprier ce terrain, mieux accepter le risque par exemple…  Enfin, la difficulté à gérer les sollicitations multiples était le dernier point soulevé dans le diagnostic.

Nous sommes actuellement en train de co-construire le plan d’actions afin de répondre à ces problématiques. Par exemple sur la question de « comment aider les équipes à mieux s’approprier les outils digitaux » nous avançons de manière pragmatique. Nous allons passer du « tout mail », de l’organisation où chacun possède ses fichiers, à un environnement plus collaboratif. Mais comment le faire ? Nous construisons les nouveaux usages en fonction des besoins et partageons nos bonnes pratiques sur l’utilisation des nouveaux outils digitaux.

Sur les enjeux de coopération, nous constatons que des actions amènent des résultats concrets et permettent de décloisonner en interne. Par exemple : les scores concernant la reconnaissance, le plaisir de venir au travail sont plutôt bons : je suis certaine que la chorale que nous avons lancée y contribue. Au-delà du plaisir de chanter ensemble, c’est le genre d’initiative qui renforce réellement la coopération au sein de l’entreprise.

La QVT c’est une politique de petits pas où chacun a sa part de responsabilité pour prendre soin du travail : salarié, manager, direction, RH, instance sociale. L’enjeu est d’en faire un réflexe culturel.

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