21 Mar L’entreprise papillon
Nous vivons une époque formidable ! La crise que nous traversons constitue une magnifique opportunité pour laisser émerger, puis faire advenir un futur à la fois motivant, porteur de sens et à la hauteur des enjeux qui s’imposent aux acteurs du monde économique. L’entreprise papillon nous invite à aller dans ce sens. Encore faut-il s’embarquer dans cette aventure en prenant les précautions qui s’imposent. Voici sept clés pour permettre à la chrysalide de devenir papillon, en sécurisant le processus de transformation.
L’entreprise papillon est une entreprise libérante qui se réinvente en faisant le choix volontaire de sa transformation, à tous les niveaux, pour devenir une organisation plus vivante et plus humaine, fonctionnant sur de nouveaux paradigmes, culturels d’abord, puis organisationnels. Elle a décidé de délaisser le schéma hiérarchique pyramidal au profit d’une organisation basée sur la responsabilisation de tous les acteurs, avec la confiance comme contrat relationnel. Cela ne saurait se décréter ni s’imposer brusquement car il est nécessaire de prendre en compte le temps humain du changement.
1. Utiliser l’iceberg du changement
Le chemin de transformation passe par une métamorphose du visible et de l’invisible. En effet, le changement collectif fonctionne comme un iceberg : il y a une partie visible (l’extérieur de soi et du collectif) et une partie invisible (l’intérieur de soi et du collectif). Il est indispensable de prendre en compte ces deux dimensions pour que le changement soit solide et pérenne. Car ce que l’on voit (les comportements, les résultats obtenus) est conditionné par ce qu’on ne voit pas (les ressentis, les croyances). On a souvent tendance, à tort, à se focaliser sur la partie visible au détriment du vécu, de la psychologie, des émotions, qui pourtant sont puissamment à l’œuvre dans les processus de changement et peuvent l’entraver s’ils ne sont pas pris en compte. La métamorphose concerne d’abord le dirigeant, puis l’équipe encadrante et enfin l’ensemble des collaborateurs, embarqués dans cette aventure bousculante. Personne n’est épargné, ça remue à tous les étages ! Chacun est impacté individuellement et collectivement dans son rôle, dans ses représentations du pouvoir et de l’autorité, dans sa nouvelle posture professionnelle, dans de nouvelles façons de travailler… Les dimensions collective et individuelle interagissent et se renforcent mutuellement. Il va de soi que s’engager dans une démarche de transformation collective en oubliant la transformation des individus est une entreprise vouée à l’échec. Mais attention : on ne transforme pas les personnes. Elles peuvent accepter de s’engager dans cette voie qui leur est proposée si elles en comprennent le sens ou en ressentent le besoin ou l’envie. Être accompagné par un professionnel dans cette démarche s’avère le plus souvent indispensable.
d’après le modèle des quadrants de Ken Wilber
2. Donner du sens encore et toujours
On ne dira jamais assez l’importance de la communication dans toute conduite du changement. Or le dirigeant a passé tellement de temps en amont à réfléchir, imaginer et concevoir les contours de son entreprise « nouvelle formule » que, lorsque sa vision est claire, il s’imagine qu’il va en être de même pour ses collaborateurs dès sa première annonce. Mais tout son temps de gestation – qui peut durer des mois, voire des années – est invisible aux yeux des salariés. Au moment où le projet est annoncé, ces derniers l’entendent mais le comprennent-ils ? Que retiennent-ils et comment se l’approprient-ils ? Chacun, avec ses filtres de perception, va décoder, projeter, interpréter à sa manière ce qui vient d’être présenté. C’est pourquoi il est important de communiquer plusieurs fois, sous des formes différentes et à des occasions distinctes pour que la trace laissée soit au plus proche de l’intention du dirigeant. Le sens du changement annoncé doit être au cœur du message. Quelle est la finalité ? Quels sont les bénéfices escomptés ? Les salariés doivent pouvoir identifier ce qu’ils ont à gagner de cette transformation qu’ils n’ont pas appelée de leurs vœux et qui leur est imposée. La méthode participative, qui mobilise l’intelligence collective, doit également être annoncée de façon que chacun puisse trouver matière à s’engager. Le dirigeant ne pourra estimer avoir communiqué efficacement que lorsqu’il pourra vérifier que, ce qui a été compris, est bien ce qu’il voulait transmettre. Eh oui, la communication est un art exigeant !
3. Prendre le temps… et plus encore
Quand le cap est clair et la décision de passer à l’action est prise, le dirigeant piaffe souvent d’impatience à l’idée de mettre en œuvre la transformation de son entreprise. Mais le temps humain est incompressible. Le changement incrémental est certainement la méthode la plus écologique pour les salariés. En ouvrant petit à petit l’espace d’autonomie des collaborateurs et en réduisant progressivement le contrôle, le changement est plus indolore. Or à l’heure du numérique, on a l’habitude de remplacer un logiciel ou une carte SIM par une autre et de profiter immédiatement des effets de la version upgradée. Chez les êtres humains, on ne peut retirer la carte « entreprise hiérarchique » pour la remplacer par la carte « entreprise Papillon ». Il faut s’armer de patience, d’autant que la transformation prend souvent plus de temps que ce qui a été imaginé.
4. Responsabiliser en invitant à faire sa part
Dans un modèle managérial pyramidal classique, le dirigeant annonce le changement en exprimant ce qu’il attend des collaborateurs, en les mettant généralement au pied du mur. Dans l’entreprise qui se transforme en papillon, il s’agit plutôt d’inviter chacun à réfléchir individuellement et collectivement à ce qui peut être changé et comment ? A l’instar de Kennedy, le dirigeant peut interpeller ses collaborateurs : « Ne vous demandez pas ce que je vais faire pour vous mais demandez-vous ce que vous allez pouvoir faire pour votre entreprise, vos clients, vous-même et votre équipe ? » La transformation en une entreprise plus humaine et plus responsabilisante sollicite chacun et le résultat dépend de l’investissement de tous. A chacun de faire sa part, à l’instar du colibri de la légende amérindienne racontée par Pierre Rabhi
5. Poser un cadre léger mais solide
Dès que les collaborateurs comprennent qu’ils jouissent dorénavant d’une autonomie, avec une latitude forte pour proposer, décider en équipe sans l’aval du hiérarchique, ils peuvent être tentés de confondre autonomie et liberté sans limite. Pour que la liberté ne devienne pas tyrannie, ses contours doivent être délimités dans un cadre très explicite, connu de tous. On peut distinguer deux types de règles.
- Les règles de vie. Ce sont celles qui portent sur le bien vivre ensemble. Elles sont le plus souvent coconstruites, affichées dans les espaces communs ou les bureaux et rappelées en début de réunion pendant les premiers mois afin que cela devienne un réflexe partagé par tous. Les règles sont formulées positivement (on proscrit les formules du type « ne pas… ») et tout écart sera souligné avec bienveillance mais fermeté pour que chacun se sente sécurisé et responsable. Les règles permettent de distinguer, par exemple, le fait d’être authentique (dire les choses plutôt que les garder pour soi et ruminer) et le fait de parler cash (être agressif).
- Les règles définissant l’autonomie : ce sont les règles qui délimitent très précisément le cadre dans lequel les personnes et les équipes fonctionnent. Ce cadre est structurant et doit être connu et respecté par tous.
6. Rassurer les collaborateurs
Une fois que les collaborateurs ont compris et adhéré à la démarche de développement personnel qui leur est proposée, ils sont très vite confrontés à une résistance quasi systématique : « Je ne veux pas qu’on me change ! » Cette remarque intervient généralement quand ils commencent à pratiquer des outils et techniques de communication, d’affirmation de soi, d’intelligence émotionnelle, les amenant à réaliser la nature du travail à faire sur eux-mêmes pour pouvoir coopérer entre eux en autonomie, sans l’intervention nécessaire d’un chef. Ils expriment alors une crainte de devenir quelqu’un d’autre, d’être formatés, de jouer à être ce qu’ils ne sont pas. Il est important de les rassurer sur le fait qu’il s’agit de faire évoluer leurs comportements et non qui ils sont. Qui plus est, ce qu’ils prennent pour leur personnalité vraie est souvent un masque social façonné par l’éducation, les peurs, les expériences de vie, la culture…. Les outils de développement personnel leur sont proposés pour être au plus près de ce qu’ils sont vraiment et surtout pas des clones.
7. Construire son propre modèle plutôt qu’appliquer une recette
Nombre de dirigeants qui ont entendu parler de l’entreprise libérante abordent le concept par le mauvais côté : ils veulent un modèle, une sorte de vadémécum issu de l’expérience des pionniers, les conduisant, de façon sécurisée, à un résultat garanti. Ils font fausse route car, loin d’être une simple technique ou une recette à la mode, l’entreprise Papillon relève plutôt d’une philosophie qui puise sa source dans la quête existentielle du dirigeant. Aucun chemin de transformation ne ressemble à un autre. Toute aventure de réinvention est singulière et c’est ce qui en fait sa beauté, sa force et son humanité.
Nadia GUINY est coach d’organisation, facilitatrice en intelligence collective, auteure et conférencière. Au sein du cabinet Ellyance qu’elle dirige depuis plus de 10 ans, elle accompagne les dirigeants et les équipes dans leurs projets de transformation individuelle et collective pour permettre aux chrysalides de devenir des papillons. |  Crédit Afsaneh Afkhami  |
Aucun commentaire