Les compétences et pratiques managériales sous-estimées ?

Les compétences et pratiques managériales sous-estimées ?

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Pourquoi les compétences et pratiques managériales sont-elles sous-estimées ?

La revue bimensuelle Harvard Business Review de septembre-octobre 2017 met à l’honneur un vaste projet de recherche : World Management Survey.  Ce projet a notamment  examiné les pratiques managériales de 12 000 entreprises dans 34 pays. Chaque organisation a été évaluée sur la base de 18 pratiques spécifiques dans 4 domaines :

  • le management opérationnel,
  • le contrôle de la performance,
  • la mise en place d’objectifs
  • la gestion des compétences.

20 000 entretiens ont été menés dans des firmes appartenant aux secteurs de la santé, de la production, de la distribution et de l’enseignement supérieur.

De ces recherches émergent deux constats :

  1. l’excellence opérationnelle est encore un défi pour de nombreuses organisations. Même bien informées et structurées, les entreprises luttent souvent pour l’acquérir.
  2. les lacunes persistantes des pratiques managériales sont associées à des différences permanentes au niveau des performances. Les données mettent en avant le fait que les entreprises les mieux gérées sont les plus rentables, ont une croissance plus rapide et ont moins de risque de disparaître.

Pourquoi existe-t-il de telles différences entre les pratiques managériales ?

Ces différences sont dues à plusieurs facteurs :

  • l’intensité de la concurrence,
  • Les lois sur le travail,
  • L’obstination aveugle et les défaillances au sein de l’entreprise.

Ces facteurs entraînent des incohérences au sein de l’entreprise gênant l’adoption des pratiques managériales fondamentales.

Quels sont les obstacles au développement des pratiques et des compétences managériales ?

  • Des perceptions erronées 

 Un nombre étonnamment important de responsables sont incapables d’évaluer objectivement le bon ou mauvais fonctionnement de leur entreprise. La plupart des managers jugent de manière très (ou trop) optimiste la qualité des pratiques de leur société. Cette mauvaise perception est problématique car cela implique que même les dirigeants qui ont vraiment besoin d’améliorer leurs pratiques ne prennent souvent pas l’initiative de le faire, croyant de façon erronée que leur entreprise fonctionne très bien. Les problèmes de perception sont difficiles mais pas impossibles à éradiquer. La clé est d’améliorer la qualité de l’information auprès des managers afin qu’ils aient une manière objective d’évaluer leur performance.

  • La structure administrative

 Les dirigeants peuvent être pleinement conscients de la nécessité d’améliorer leurs pratiques sans pour autant le faire de peur que le changement puisse compromettre les objectifs personnels. Ce problème est particulièrement fréquent dans les entreprises familiales. La mise en place de nouvelles pratiques impliquent des coûts personnels importants pour les membres de la famille.

  •  Un déficit de compétences

 Les bonnes pratiques managériales exigent des capacités (telles que des compétences analytiques et celles relatives aux mathématiques) qui peuvent manquer à la main-d’œuvre d’une entreprise, en particulier dans les économies émergentes. Les managers peuvent jouer un rôle critique en reconnaissant l’importance des compétences de base des employés et en fournissant des programmes internes de formation.

  • La culture et les politiques organisationnelles

Les pratiques managériales reposent souvent sur une compréhension partagée entre les collaborateurs au sein de l’entreprise. L’incapacité de l’encourager peut facilement tuer les efforts des managers les plus compétents et les mieux intentionnés. Cette compréhension mutuelle est toutefois indispensable car une fois en place, il s’avère très difficile pour les concurrents de la copier.

En conclusion,  les bénéfices des pratiques managériales peuvent être sous-estimés ainsi que l’investissement nécessaire à leur développement. Ces pratiques managériales de base, établies avec soin, peuvent contribuer à combler le déficit d’exécution et assurer que la stratégie obtienne la meilleure chance possible de réussir.

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